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Les entreprises doivent être continuellement tournées vers l’avenir, prêtes à s’adapter et à évoluer afin de maintenir leur activité.

Qu’est-ce que l’innovation ?

La première définition du mot « innovation » découle d’études expérimentales réalisées par l’Organisation de coopération et de développement économiques dans les années 1980. Cela a conduit à une première tentative de définition aux fins de mesure, parue dans le Manuel d’Oslo en 1992. Cette définition s’est élargie depuis lors, et l’Oslo Manual 2018: Guidelines for collecting, reporting and using data on innovation (disponible en anglais) définit désormais quatre types d’innovation concernant respectivement le produit, le processus, la commercialisation et l’organisation.

Le comité technique ISO/TC 279, Management de l’innovation, a joué un rôle clé dans l’élaboration de la définition qui figure dans la dernière version du Manuel d’Oslo, en veillant à l’harmoniser avec les définitions données dans les normes ISO et en tenant compte de leurs diverses exigences. Parmi ces normes figure ISO 56000, Management de l’innovation – Principes essentiels et vocabulaire, récemment publiée, où il est précisé qu’une « entité » est une innovation lorsqu’elle est « nouvelle ou modifiée » et qu’elle « réalise ou redistribue de la valeur ».

L’innovation joue un rôle de plus en plus important dans le succès d’une entreprise, car elle renforce sa capacité à s’adapter à un monde en pleine mutation. Des idées nouvelles et innovantes contribuent à améliorer les méthodes de travail et offrent des moyens inédits de générer des revenus et d’accroître la durabilité. En ce sens, l’innovation est étroitement liée à la résilience d’une organisation, car elle lui permet de mieux comprendre les situations difficiles et d’y remédier, de saisir les éventuelles opportunités qui peuvent s’offrir et de tirer parti de la créativité de son propre personnel et autres entités avec lesquelles elle traite.

Entreprises à succès

En définitive, les grandes idées et les inventions nouvelles sont souvent le résultat d’une longue série de petites réflexions et modifications, toutes exploitées et gérées de la manière la plus efficace. La mise en œuvre d’un système de management de l’innovation permet d’atteindre cet objectif. Elle s’appuie sur une approche systémique pour distiller l’innovation dans toutes les strates d’une organisation afin de saisir et de créer des occasions d’élaborer de nouvelles solutions et de nouveaux systèmes, produits ou services.

Publiée en 2019, ISO 56002 est la première Norme internationale relative aux systèmes de management de l’innovation. Associant réflexions et recherches actuelles, c’est un outil précieux pour les organisations, qui peuvent ainsi disposer de lignes directrices fondées sur les meilleures pratiques, permettant la mise en place d’un système de management de l’innovation structuré.

Selon Alice de Casanove, Responsable, Culture de l’innovation chez Airbus et Présidente de l’ISO/TC 279, de telles orientations sont très utiles pour les services chargés de l’innovation, au sein des grandes entreprises comme des PME. « Chez Airbus, nous prenons cette question très au sérieux, car sans une culture de l’innovation, nous ne serions tout simplement pas arrivés là où nous sommes aujourd’hui », précise-t-elle. « De telles normes nous aident à former des spécialistes du domaine parce qu’elles sont objectives et bien structurées, ce qui nous permet de maintenir et de développer plus efficacement cette culture de l’innovation. »

Les entreprises comme terreau de la connaissance

Cependant, le management de l’innovation joue un rôle essentiel pour toutes les organisations, qu’elles disposent ou non d’un service dédié à l’innovation. « Des lignes directrices comme celles données dans ISO 56002 aident chaque entreprise à gérer ses idées, à s’améliorer en permanence et à se préparer à faire face à des facteurs de perturbation tels que la concurrence », ajoute Mme de Casanove. Cela contribue également à insuffler une culture de l’innovation au sein de l’entreprise, mettant à profit la créativité et la motivation du personnel pour, en fin de compte, en améliorer la performance globale.

Si les petites réflexions sont à l’origine des grandes idées, il s’agit dans un premier temps d’en saisir la substance de manière efficace. Pour beaucoup d’organisations, les connaissances, comme le personnel, sont un actif extrêmement précieux puisqu’elles leur permettent de prendre des décisions éclairées. Et elles les aident également à innover. Or nous vivons dans un monde de mégadonnées et de surinformation de sorte qu’un certain processus de réflexion est nécessaire pour faire jaillir les étincelles magiques des idées dans ce flux d’informations.

Les entreprises commencent à comprendre que les connaissances constituent un actif essentiel qui doit être géré comme n’importe quel autre actif. Celles-ci doivent être développées, conservées, partagées, adaptées et appliquées. ISO 30401, Systèmes de management des connaissances – Exigences, aide les organisations à engager un processus de management des connaissances ou à améliorer le processus existant, en mettant en œuvre un système de management qui favorise et facilite la création de valeur grâce à une gestion efficace des connaissances et de l’information.

Capacité de résilience

Assurer un management efficace des connaissances dont dispose une organisation contribue non seulement à sa capacité d’innovation, en captant les idées lumineuses, mais permet aussi de la renforcer. Car l’innovation engendre la résilience, qui elle-même favorise l’innovation. Bien qu’il n’existe guère à notre époque d’entreprises que l’on puisse qualifier de « valeurs sûres », rendre celles-ci résilientes face à la tourmente mondiale qui s’annonce constitue déjà un grand pas en ce sens. De plus, il en résulte un cercle vertueux avec le processus d’innovation parce qu’une entreprise dont la solidité est éprouvée en toutes circonstances est fondamentalement en mesure de miser sur l’innovation, laquelle contribue à son tour à renforcer sa résilience.

Mais comment devient-on résilient ? « Améliorer sa résilience devrait compter parmi les priorités premières de toute organisation, notamment à la lumière des récents événements en lien avec la COVID-19 » dit James Crask, Animateur de l’ISO/TC 292, le comité technique de l’ISO pour la sécurité et la résilience. « Pour une entreprise, avoir conscience de ses vulnérabilités potentielles, s’adapter aux changements et exploiter sa capacité à transformer les menaces en opportunités sont autant de moyens non seulement de survivre, mais encore de prospérer.

La mise en œuvre d’ISO 22316 relative à la résilience organisationnelle est une bonne façon d’atteindre cet objectif. La norme propose un cadre susceptible d’aider les organisations à pérenniser leurs activités en renforçant et en développant leur capacité d’adaptation et, partant, leur pouvoir de se transformer et de se renouveler dans un contexte de mutation particulièrement complexe. Elle pose à cette fin les principes permettant à un organisme de créer une culture de la résilience, d’exploiter au mieux ses connaissances, de se doter de dirigeants efficaces et ayant les moyens d’agir et de tenir ses engagements face au changement.

Les résultats en valent la peine. « Une vision de l’avenir et un but communs ainsi qu’une diversité de compétences, d’aptitudes au leadership et de connaissances ne sont que quelques-unes des caractéristiques d’une organisation résiliente » dit M. Crask. Il en résulte une organisation homogène prête à résister à pratiquement tout – y compris aux perturbations de son activité.

Le facteur perturbation

Un autre avantage d’une bonne préparation est la capacité de réagir et de répondre rapidement et de façon efficace en cas de perturbations inattendues de son activité. Connues sous le nom de plan de continuité d’activité ou plan de reprise après une catastrophe, ces mesures n’ont rien de nouveau pour de nombreuses organisations, mais elles doivent être actualisées en permanence pour rester pertinentes.

Lors de sa publication en 2012, ISO 22301 était la première Norme internationale au monde relative au management de la continuité d’activité. Depuis lors, les organisations s’en inspirent pour mettre en œuvre et maintenir des plans, systèmes et processus de continuité d’activité efficaces. Cette norme très prisée a été récemment actualisée afin d’y intégrer les enseignements tirés de ses premières années de service et d’en aligner le contenu avec les meilleures pratiques internationales en vue d’aider les organisations à répondre de manière judicieuse aux perturbations et à se remettre de celles-ci le mieux possible. Il en découle une diminution des coûts et un impact moindre sur les performances des entreprises en cas de problème. De plus, les entreprises établies sur plusieurs sites ou ayant plusieurs filiales peuvent s’assurer d’avoir une même approche cohérente dans l’ensemble de l’organisation.

Selon M. Crask, la mise en place de plans dont la solidité peut être démontrée est payante à long terme, même si ceux-ci ne seront peut-être jamais utilisés. Le fait de pouvoir rassurer ses clients, ses fournisseurs, les organismes de réglementation et autres parties intéressées sur son aptitude à faire face à une éventuelle catastrophe inspire une grande confiance en l’organisation, avec tous les avantages que cela implique dont une amélioration des performances de l’entreprise, des relations facilitées avec les autorités de réglementation et un attrait accru pour les investisseurs. Vous acquerrez en outre une meilleure compréhension de l’entreprise après avoir analysé toutes les questions critiques et les domaines de vulnérabilité.

Le temps est à l’innovation

Des perturbations peuvent aussi être dues aux concurrents du secteur. Les hôtels ont été pris de court lorsque Airbnb a commencé à s’implanter et Uber a introduit un modèle de concurrence entièrement nouveau dans l’industrie du taxi. « Il ne suffit pas d’avoir une grande idée », remarque Mme de Casanove. « Les entreprises doivent être continuellement tournées vers l’avenir, prêtes à s’adapter et à évoluer afin de maintenir leur activité. Autrement dit, il leur faut innover en permanence ».

Et Airbus est de celles qui innovent, c’est certain. Actuellement, l’entreprise dirige son attention et ses capitaux vers de nouvelles technologies comme les hélicoptères, l’avion électrique ou la mobilité quantique et urbaine. Les normes peuvent être un excellent moyen de concrétiser ces idées et d’assurer leur évolution favorable en permettant aux organisations d’exploiter et de faire évoluer au maximum leurs idées de manière structurée. Le recours à des Normes internationales reconnues peut également constituer un gage de qualité susceptible d’inspirer confiance à de futurs investisseurs et partenaires commerciaux dans le monde entier.

De surcroît, en tant que référence des meilleures pratiques internationales, les normes proposent des méthodes, systèmes et processus qui peuvent aider les entreprises à économiser du temps et des ressources, permettant ainsi de libérer de précieuses heures de travail pour des activités nouvelles et créatives. C’est la démarche que les entreprises doivent adopter pour obtenir un avantage concurrentiel, attirer les meilleurs talents et, à terme, survivre dans le monde implacable des affaires. Il ne suffit plus de maintenir le statu quo ; l’avenir appartient à ceux qui innovent.