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Dossier d'introduction et de soutien
Guide sur le concept et l'utilisation de l'approche processus pour les systèmes de management

Document ISO/TC 176/SC 2/N544R3
Octobre 2008

1.    Introduction

Ce guide explique les concepts, la finalité et l'application de l'«approche processus» aux systèmes de management de la qualité des normes de la famille ISO 9000. Ces orientations peuvent également être utiles pour appliquer l'approche processus à tout système de management quel qu'il soit, indépendamment du type ou de la taille de l'organisme, notamment, liste non limitative, aux systèmes de management des aspects suivants :

• Environnement (famille ISO 14000),
• Santé et sécurité au travail,
• Risques d'entreprise,
• Responsabilité sociétale.

Les orientations visent aussi à promouvoir une approche cohérente pour la description des processus et l'emploi de la terminologie consacrée.

La finalité de l'approche processus est de renforcer l'efficacité et l'efficience d'un organisme à atteindre les objectifs qu'il a définis. Dans le cadre d’ISO 9001:2008, il s’agit d’accroître la satisfaction des clients par le respect de leurs exigences.

Les avantages de l'approche processus sont les suivants :

• Intégration et alignement des processus permettant d'atteindre les résultats planifiés.
• Mobilisation des efforts sur l'efficacité et l'efficience des processus.
• Gage de confiance, pour la clientèle et d'autres parties intéressées, quant à la constance des performances de l'organisme.
• Transparence des opérations au sein de l'organisme.
• Réduction des coûts et de la durée des cycles grâce à une utilisation efficace des ressources.
• Amélioration, cohérence et prévisibilité des résultats.
• Créer des possibilités d'action pour des initiatives d'amélioration ciblées selon des priorités.
• Encourager le personnel à s'engager et à clarifier ses responsabilités.

2.    Qu'est-ce qu'un processus?

Un «processus» peut être défini comme un «ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment des éléments d'entrée en éléments de sortie». Ces activités impliquent l'attribution de ressources, notamment en personnel et en matériels. Le processus générique est représenté à la Figure 1.

Un avantage majeur de l'approche processus comparée aux autres approches se situe au niveau du management et de la maîtrise des interactions entre ces processus et les interfaces entre les hiérarchies fonctionnelles de l'organisme (comme cela est expliqué à la section 4).

Figure 1 - Un processus générique

Les éléments d'entrée et les éléments de sortie recherchés peuvent être tangibles (équipement, matériaux ou composants) ou immatériels (énergie ou information). Certains éléments de sortie, comme les déchets ou la pollution, peuvent ne pas être intentionnels.

Chaque processus vise des clients et d'autres parties intéressées (soit internes, soit externes à l'organisme), dont les besoins et les attentes définissent les résultats à fournir par le processus.

Il convient d'utiliser un système pour recueillir des données permettant d’évaluer la performance du processus, de les analyser afin d'établir s'il y a lieu de procéder à des actions correctives ou à des améliorations.

Tous les processus devraient être en phase avec les objectifs, le domaine d'activité et la complexité de l'organisme et être conçus de manière à apporter une valeur ajoutée à l'organisme.

L'efficacité et l'efficience des processus peuvent être évaluées grâce à des processus de revue internes ou externes.

3.    Types de processus

3.1    Références aux processus dans l’ISO 9001:2008

ISO 9001:2008 stipule:

Au paragraphe 0.1 Généralités: «La conception et la mise en oeuvre d'un système de management de la qualité tiennent compte de l'environnement de l'organisme, des modifications de cet environnement ou des risques associés à cet environnement, de besoins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en oeuvre, de la taille et de la structure de l'organisme. La présente Norme internationale ne vise ni l'uniformité des structures des systèmes de management de la qualité, ni l'uniformité de la documentation.»

Au paragraphe 0.2 Approche processus: «L'«approche processus» désigne l'application d'un système de processus au sein d'un organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus en vue d'obtenir le résultat souhaité.»

Au paragraphe 4.1 Exigences générales: «L'organisme doit établir, documenter, mettre en oeuvre et entretenir un système de management de la qualité et en améliorer en permanence l'efficacité conformément aux exigences de la présente Norme internationale.

L'organisme doit

a) déterminer les processus nécessaires au système de management de la qualité et leur application dans tout l'organisme (voir 1.2);

b) déterminer la séquence et l'interaction de ces processus;

c) déterminer les critères et les méthodes nécessaires pour assurer l'efficacité du fonctionnement et de la maîtrise de ces processus;

d) assurer la disponibilité des ressources et des informations nécessaires au fonctionnement et à la surveillance de ces processus;

e) surveiller, mesurer (lorsque cela a un sens) et analyser ces processus;

f) mettre en oeuvre les actions nécessaires pour obtenir les résultats planifiés et l'amélioration continue de ces processus.

L'organisme doit gérer ces processus conformément aux exigences de la présente Norme internationale.»

En fonction de ce qui précède, chaque organisme devrait définir le nombre et le type de processus nécessaires pour remplir ses objectifs commerciaux. Un processus requis dans le cadre d’ISO 9001:2008 peut faire partie d’un ou de plusieurs processus déjà mis en place par l’organisme, ou il peut être défini par l’organisme dans des termes différents de ceux d’ISO 9001.

3.2    Typologie des processus

Conformément au paragraphe 3.1 ci-dessus, les organismes devront définir le nombre et le type de processus nécessaires pour remplir leurs objectifs commerciaux. S’il va de soi que les processus de chaque entreprise sont uniques, ils répondent toutefois à une certaine typologie, à savoir:

• Les processus de management d'un organisme. Notamment les processus liés à la planification stratégique, à l'établissement des politiques, à la fixation des objectifs, à la mise en place de la communication, à la mise à disposition des ressources nécessaires et aux revues de direction.
• Les processus de management des ressources. Notamment les processus requis pour la mise à disposition des ressources nécessaires pour les objectifs qualité et les résultats attendus d'un organisme.
• Les processus de réalisation. Notamment tous les processus qui permettent de produire les résultats à fournir de l'organisme.
• Les processus de mesure, d'analyse et d'amélioration. Notamment les processus nécessaires pour mesurer et recueillir les données utiles pour l'analyse des performances et l'amélioration de l'efficacité et de l'efficience. Ces processus comprennent les processus de mesure, de surveillance, d’audit, d’analyse des performances et d’amélioration (par exemple pour des actions correctives et préventives). Les processus de mesure sont souvent documentés comme faisant partie intégrante des processus de management, de management des ressources et de réalisation. Les processus d’analyse et d’amélioration sont souvent assimilés à des processus autonomes qui interagissent avec d’autres, reçoivent des éléments d’entrée constitués par les résultats de mesure et fournissent des éléments de sortie permettant l’amélioration des processus en question.

4.    Comprendre l'approche processus

L'approche processus est un puissant outil pour organiser et gérer les activités de l'entreprise de façon à créer de la valeur pour la clientèle et d'autres parties intéressées.

La structure des organismes correspond souvent à une organisation hiérarchisée d'unités fonctionnelles. La structure est d'ordinaire verticale, la responsabilité des résultats à fournir étant répartie entre des unités fonctionnelles.

Toutes les parties impliquées ne se représentent pas toujours le client final et/ou d'autres parties intéressées. On accorde souvent une moins forte priorité aux problèmes qui interviennent aux limites d'interfaces qu'aux objectifs à court terme des différentes unités. Les mesures adoptées visant d'ordinaire les fonctions plutôt que l'intérêt d'ensemble de l'organisme, la partie intéressée n'en retire pas ou guère d'amélioration.

L'approche processus introduit un management horizontal, qui abaisse les barrières entre les différentes unités fonctionnelles en unifiant leur centration sur les objectifs principaux de l'organisme.

L'approche processus améliore également le management des interfaces entre processus (voir Figure 2).

Figure 2 - Exemple de coordination des processus d'un département à l'autre dans l'organisme.

La performance d'un organisme peut être améliorée grâce à l'approche processus. L’approche processus consiste à gérer les processus en tant que système, lequel système est constitué du réseau de processus corrélés, ce qui permet de mieux cerner la valeur ajoutée.

Note : Le recours systématique à ce réseau est souvent désigné par le terme de «management par approche système».

Les éléments de sortie d'un processus peuvent souvent être les éléments d'entrée d'un autre processus et se trouver corrélés dans l'ensemble du réseau ou du système (pour des exemples génériques, voir Figure 3 et Figure 4).  

Figure 3 - Exemple de séquence générique de processus

Figure 4 - Exemple de séquence de processus et de ses interactions

5.    Mise en oeuvre de l'approche processus

La méthodologie de mise en œuvre ci-dessous peut être appliquée à n'importe quel type de processus. La séquence par étapes n'est qu'une méthode parmi d’autres et ne constitue nullement une prescription. Certaines étapes peuvent être effectuées simultanément.

5.1    Identification des processus de l'organisme

Étapes dans l'approche processus	Comment procéder?	Recommandations
5.1.1 Définir la finalité de l'organisme	L'organisme devrait identifier ses clients et d'autres parties intéressées ainsi que leurs exigences, besoins et attentes afin de définir les résultats à fournir par l'organisme.	Recueillir, analyser et déterminer les exigences du client et d'autres parties intéressées ainsi que d'autres besoins et attentes. Communiquer fréquemment avec les clients et d'autres parties intéressées afin d'assurer une compréhension constante de leurs exigences, besoins et attentes. Déterminer les exigences du management de la qualité, du management environnemental, de la santé et de la sécurité au travail, du management, des risques d'entreprise, de la responsabilité sociétale et d'autres disciplines relatives au système de management qui seront appliquées au sein de l'organisme.
5.1.2 Définir les politiques et les objectifs de l'organisme	En fonction des analyses et des exigences, des besoins et des attentes, établir les politiques et les objectifs de l'organisme.	La direction devrait décider quels marchés l'organisme visera et développer des politiques pertinentes. En fonction de ces politiques, la direction devrait ensuite établir des objectifs pour les résultats à fournir (par exemple produits, performance environnementale, performance en matière de santé et de sécurité au travail).
5.1.3 Déterminer les processus de l'organisme	Identifier tout les processus nécessaires pour produire les résultats à fournir.	Déterminer les processus nécessaires pour atteindre les résultats à fournir. Ces processus englobent le management, les ressources, la réalisation et la mesure, l’analyse et l’amélioration. Identifier tous les éléments d’entrée et de sortie des processus ainsi que les fournisseurs, les clients et d'autres parties intéressées (qui peuvent être internes ou externes).
5.1.4 Déterminer la séquence des processus	Déterminer quelle est la séquence et l'interaction du flux des processus.	Considérer les éléments suivants: - le client de chaque processus, - les entrées et les sorties de chaque processus, - quels processus interagissent, - les interfaces et leurs caractéristiques, - le calendrier et la séquence des processus interactifs, - l'efficacité et l'efficience de la séquence. Note: A titre d'exemple, des processus de réalisation (par exemple un produit livré à un client) interagissent avec d'autres processus (comme le management, la mesure et la surveillance, et les processus d'approvisionnement). Des méthodes et des outils tels que diagrammes, matrices, organigrammes peuvent être utilisés pour appuyer le développement des séquences de processus et de leurs interactions.
5.1.5 Définir la «propriété» des processus	Attribuer la responsabilité et l'autorité pour chaque processus.	La direction doit définir les rôles et les responsabilités de chacun quant à la mise en œuvre, la maintenance et l'amélioration de chaque processus et de ses interactions. Le responsable d’un processus est parfois désigné comme «propriétaire» du processus. Pour gérer les interactions des processus, il peut s'avérer utile d'établir une «équipe de management des processus» qui a une vue d'ensemble de tous les processus et qui inclut des représentants de chacun des processus interactifs.
5.1.6 Définir la documentation des processus	Déterminer les processus qui doivent être documentés et la façon dont ils doivent l'être.	L'organisme comporte des processus et l'approche initiale se limitera à les identifier et à les gérer de la façon la plus appropriée. Il n'existe pas de «catalogue» ou de liste des processus à documenter. L'objectif principal de la documentation est d'assurer la cohérence et la stabilité de fonctionnement des processus. L'organisme devrait déterminer quels processus doivent être documentés, sur la base des éléments suivants: - la taille de l'organisme et son type d'activités, - la complexité de ses processus et de leurs interactions, - le rôle critique des processus, et - la compétence du personnel à disposition. Lorsqu'il est nécessaire de documenter les processus, différentes méthodes peuvent être utilisées, à savoir la représentation graphique, les instructions écrites, les listes de vérification, les organigrammes, les supports visuels et électroniques. Note: Pour plus de précisions, voir le module du Dossier d'introduction et de soutien à ISO 90000 Guide sur les exigences de documentation de l'ISO 9001:2008

5.2    Planification d'un processus

Etapes dans l'approche processus	Comment procéder?	Recommandations
5.2.1 Définir les activités dans le cadre du processus	Déterminer les activités nécessaires pour réaliser les résultats à fournir par le processus.	Définir, pour le processus, les éléments d’entrée et de sortie requis. Déterminer les activités nécessaires pour transformer les entrées en sorties requises. Déterminer et définir la séquence et l'interaction des activités du processus. Déterminer comment chaque activité sera réalisée. Note: Dans certains cas, le client peut spécifier non seulement les éléments de sortie à fournir, mais aussi la façon dont le processus doit être réalisé.
5.2.2 Définir les exigences en matière de surveillance et de mesure	Déterminer où et comment la mesure et la surveillance devraient être réalisées. Ceci devrait s'effectuer à la fois pour la maîtrise et l'amélioration des processus et pour les éléments de sortie à fournir par les processus. La surveillance s’applique dans tous les cas mais il arrive que la mesure soit très difficile voire impossible à réaliser. La mesure donne toutefois des données plus objectives sur la performance du processus et c’est un puissant outil de gestion et d’amélioration. Déterminer s’il est nécessaire d’enregistrer les résultats.	Identifier les critères de surveillance et de mesure pour la maîtrise du processus et la performance du processus, afin de déterminer l'efficacité et l'efficience du processus, en tenant compte des facteurs suivants: - Conformité aux exigences, - Satisfaction du client, - Performance des fournisseurs, - Livraison à temps, - Délai d'exécution, - Taux de défaillances, - Déchets, - Coûts des processus, - Fréquence des incidents.
5.2.3 Définir les ressources nécessaires	Déterminer les ressources nécessaires pour le fonctionnement efficace de chaque processus.	Exemples de ressources: - Ressources humaines, - Infrastructure, - Environnement de travail, - Information, - Ressources naturelles, - Matériaux, - Ressources financières.
5.2.4 Vérifier le processus par rapport à ses objectifs planifiés	Confirmer que les caractéristiques du processus et de ses activités sont cohérentes avec la finalité de l'organisme (voir 5.1.1)	Vérifier que toutes les exigences identifiées en 5.1.1 sont satisfaites. Dans le cas contraire, considérer quelles activités de processus complémentaires sont nécessaires et revenir au point 5.2.1 pour améliorer le processus.

5.3    Mise en oeuvre et mesure du processus

Mettre en œuvre les processus et leurs activités comme cela a été planifié.

L'organisme peut développer, pour la mise en œuvre, un projet comprenant les activités suivantes (sans s'y limiter):

• Communication,
• Sensibilisation,
• Formation,
• Gestion du changement,
• Engagement de la direction,
• Activités de revue applicables.

Effectuer les contrôles, et procéder à la surveillance et aux mesures comme cela a été planifié.

5.4    Analyse du processus

Analyser et évaluer les informations sur les processus obtenues grâce aux données de la surveillance et des mesures afin de quantifier la performance du processus. Si approprié, utiliser les méthodes statistiques.

Comparer les résultats des informations sur la performance du processus avec les exigences définies pour ledit processus afin de confirmer son efficacité, son efficience et d’identifier toute éventuelle nécessité d'action corrective.

Identifier les occasions d'amélioration du processus en fonction des données relatives à la performance du processus en question.

Faire rapport à la direction et aux autres personnes concernées dans l’organisme sur la performance du processus comme il convient.

5.5    Actions correctives et amélioration du processus

Lorsque des actions correctives sont requises, il conviendra d’en définir la méthode de mise en œuvre notamment en y incluant l’identification et l’élimination des causes profondes des problèmes (exemple: erreurs, défauts, absence de contrôles adéquats du processus). Il conviendra de d’examiner l’efficacité des actions entreprises. Mettre en œuvre les actions correctives et vérifier leur efficacité comme cela a été planifié.

Lorsque les résultats des processus tels que planifiés sont réalisés et que les exigences sont remplies, l'organisme devrait concentrer ses efforts sur les actions à entreprendre pour améliorer les performances du processus en visant constamment une progression.

La méthode d'amélioration devrait être définie et mise en œuvre (exemples d'amélioration: simplification du processus, renforcement de l'efficience, amélioration de l'efficacité, réduction de la durée du cycle du processus). Vérifier l'efficacité de l'amélioration.

Des outils d'analyse des risques peuvent être utilisés pour identifier les problèmes potentiels. La ou les causes profondes de ces problèmes devraient également être identifiées et corrigées de manière à éviter qu'ils ne se produisent dans tous les processus identifiés comme présentant des risques similaires.

La méthodologie PDCA (Planifier-Faire-Vérifier-Agir) peut s'avérer utile pour définir, mettre en œuvre et maîtriser les actions correctives et les améliorations. Il existe, dans de nombreuses langues, une importante littérature sur le cycle PDCA.

Planifier >> Etablir les objectifs et les processus nécessaires pour fournir des résultats correspondant aux exigences des clients, aux exigences légales et réglementaires applicables et aux politiques de l'organisme;

Faire >> Mettre en œuvre les processus;

Vérifier >>  Surveiller et mesurer les processus et le produit par rapport aux politiques, objectifs et exigences du produit et rendre compte des résultats;

Agir >>  Entreprendre les actions pour améliorer en permanence les performances des processus.

La méthodologie PDCA est dynamique. Intimement associée à la planification, à la mise en œuvre, à la vérification et à l’amélioration, elle peut être déployée dans chacun des processus de l’entreprise et dans toutes leurs interactions.

La méthodologie PDCA permet de maintenir et améliorer la performance des processus à tous les niveaux de l’organisme. Elle s'applique aussi bien à des processus stratégiques de haut niveau qu'à des activités opérationnelles simples.