ISO Focus+

Rédacteurs et corédacteurs de projets.
Qualités, compétences, rôles et responsabilités

par Ariosto Farias Jr.

Objet

Cet article se fonde sur le principe que chaque tâche, chaque activité et chaque processus peuvent être améliorés. L'idée est d'appliquer l'amélioration continue au développement de normes ISO.

L'amélioration continue est un outil de tous les systèmes de management, comme ISO 9001, ISO 14001, ISO 20000, ISO 22000, ISO 27001 et d’autres systèmes.

Les organisations d’envergure mondiale – et j’entends par là celles qui fixent les référentiels mondiaux – appliquent elles aussi le principe d'amélioration continue.

Un célèbre principe du management s’énonce ainsi: «Essayez de faire aujourd'hui mieux qu'hier et demain mieux qu'aujourd'hui, en évitant que le même problème ne se reproduise dans d'autres projets».

Afin d'atteindre les objectifs fixés, voire les dépasser, il est important de se fonder sur les enseignements de l’expérience.

Ce document a été présenté à l’ISO/CEI JTC 1/SC 27, qui a en conséquence décidé de mettre à jour ses directives de gestion.

Contexte

L'expérience a montré que le développement de nombreux projets ISO (c’est-à-dire des Normes internationales) prend plus de temps qu'initialement prévu ou escompté. Plusieurs facteurs interviennent, comme la complexité du projet, mais on estime aussi que ce retard est dû en partie à un manque de qualités spécifiques et de compétences des rédacteurs pour gérer toutes les tâches nécessaires et faciliter ainsi l’obtention efficace des résultats.

Nous saluons les efforts de tous les rédacteurs qui consacrent tant de temps et d'efforts à mener à bien un projet et nous les remercions vivement de leur importante contribution à l'élaboration des normes ISO.

Toutefois, les compétences diffèrent selon les personnes, et tout le monde n’a pas celles nécessaires pour un rédacteur de projet efficace. Dans certains cas, les personnes sont plus qualifiées pour contribuer à des projets comme experts que comme rédacteurs. Si les personnes n'ont pas, ou ne parviennent pas à conserver, les qualités et les compétences nécessaires pour gérer toutes les activités du projet, un projet ne pourra progresser d'une manière opportune et ordonnée.

Qualités et compétences

Les rédacteurs doivent posséder et améliorer leurs qualités personnelles et les compétences nécessaires pour gérer tous les aspects inhérents au développement d'un projet. Toutes ces qualités et compétences, lorsqu'elles sont appliquées d'une manière efficace, permettront de développer systématiquement et progressivement chaque projet, de façon optimale et sans retards injustifiés.

Les qualités personnelles et les compétences des rédacteurs sont notamment (liste non exhaustive) :

aptitude aux activités de planification préalable et de préparation (c’est-à-dire regroupement des observations et formulation des opinions initiales);
auto-organisation et efficacité en termes de gestion du temps, d’établissement des priorités, de planification du projet et de gestion des réunions;
connaissances et expérience professionnelle du domaine dont relève le projet;
ouverture d’esprit constante pour prendre en considération d’autres idées ou points de vue, avec capacité à reconnaître qu'il y a souvent plus d'une approche valable;
aptitude à favoriser un consensus en identifiant des solutions qui peuvent régler les questions litigieuses;
aptitude à capter et transcrire les communications, les décisions et les autres aspects importants des réunions pour examen futur;
qualités diplomatiques dans le traitement de tous les scénarios qui peuvent survenir au sein d'un groupe;
constance dans la réalisation des objectifs établis pour le projet;
aptitude à encourager le travail d’équipe et à veiller à ce que tous les participants à une réunion aient l'occasion d’intervenir;
communication efficace et maintien du contact avec les membres de l'équipe de manière simple et compréhensible, avec attention permanente aux problèmes liés aux langues;
connaissance de la prévention et de la résolution des conflits qui peuvent surgir au cours des réunions;
bonnes compétences en communication orale dans les réunions afin de pouvoir se faire entendre, comprendre ce que disent les autres, faire de claires synthèses et bien s'exprimer; et
bonnes compétences en communication écrite pour s'assurer que les documents produits ont un style uniforme, sont organisés de façon logique, ne contiennent pas de jargon inutile et d’expressions familières, et sont aisément compris par le public cible.

Pour éviter une surcharge de travail et veiller à ce que les rédacteurs aient suffisamment de temps pour se concentrer sur le projet, il est fortement recommandé qu’ils travaillent sur un seul projet à la fois.

Lorsque les rédacteurs de projet désignés ne maîtrisent pas la langue anglaise, ils sont encouragés à solliciter les services d’un rédacteur technique de langue anglaise pour revoir le texte du document aux étapes clés du cycle d’élaboration (soit immédiatement avant la diffusion du dernier document de travail [WD] et du projet final de comité [FCD]).

L'engagement d'un rédacteur technique de langue anglaise pour assister le rédacteur de projet vise à renforcer le texte du document principal du projet qui parvient à maturité, de façon à rendre plus efficace le travail des auteurs de contributions des organismes nationaux de normalisation (en termes de temps consacré par les experts à l'examen du document, de contributions et de temps consacré aux réunions).

Les défauts, indésirables pour des rédacteurs, sont notamment (liste non exhaustive):

manque d'engagement;
manière intimidante de s’imposer à l'équipe;
certitude personnelle de tout connaître, y compris un résultat précis immuable, et de penser que le travail consiste à obtenir l’accord de tous;
rejet des contributions sans les avoir pris dûment en considération;
communication à sens unique (sans demander l'avis des autres);
inaptitude à maintenir une solide compréhension et appréciation de toute la documentation du projet (y compris les divers projets de texte, les résultats des contributions et des discussions antérieures), et
répétition inutile, sans raison justifiée (c’est-à-dire sans nouvelles contributions valables) de questions ou sujets déjà approuvés.

Rôles et responsabilités

Le rôle du rédacteur est complexe: il comprend la gestion d'un projet d'élaboration de normes, la gestion des réunions et des personnes, et tous les aspects liés à la rédaction de documents. Les rédacteurs du projet ne devraient pas sous-estimer l'importance des travaux nécessaires avant, pendant et après les réunions pour aboutir à la bonne livraison d'une norme. Ils ne devraient pas accepter une nomination s’ils n’ont pas confiance en leur propre capacité à consacrer le temps nécessaire pour entreprendre les travaux requis en temps opportun pour toute la durée prévue du projet (qui peut s’étendre à cinq ans).

Les rôles et responsabilités du rédacteur sont les suivants:

Membre actif du groupe de travail auquel son projet est confié, il assiste à toutes les sessions au cours desquelles le projet est examiné et discuté.
a) Ses absences seront exceptionnelles. S’il ne peut assister à une réunion, il doit:
– dès qu’il le sait, en aviser l’animateur et le corédacteur (s'il en existe un) du groupe de travail, et
– envoyer à l’animateur et au corédacteur du groupe de travail les versions Word et toute autre information formatée (par exemple diapositives PowerPoint pour les diagrammes) de tous les documents dont la rédaction lui incombe pour cette réunion particulière.
Suivre les instructions données par le groupe de travail auquel son projet est confié, ainsi que celles données par le sous-comité.
S'assurer de la progression rapide et ordonnée du projet, y compris les réunions et tous les délais convenus par le groupe de travail ou le sous-comité.
Suivre les directives de l'ISO pour la rédaction et produire des documents pertinents à l'aide de modèles ISO.
Avoir accès aux outils informatiques appropriés.
Disposer d’un temps suffisant pour réaliser les travaux.
Agir d'une manière neutre et à titre purement international, sans parti pris pour un organisme national.
Dans l’exercice de sa fonction de rédacteur, ne pas défendre la position d’un organisme national.
a) Lorsqu’il doit défendre la position d’un organisme national (notamment en l'absence de membres de cet organisme), faire clairement état de ce changement temporaire de rôle et de capacité.
Conseiller sur les actions à mener à partir des observations reçues sur les projets (par exemple produire un document contenant les décisions sur les observations) et sur des questions connexes, selon ce qui est exigé par le groupe de travail ou le sous-comité.
a) Le rédacteur peut consulter une équipe rédactionnelle ou un corédacteur, ou, le cas échéant, déléguer cette tâche à un corédacteur. Toute délégation est exceptionnelle et doit être décidée en consultation avec l’animateur du groupe de travail et le secrétariat du sous-comité.
b) Lors de la préparation du document contenant les décisions sur les observations, le rédacteur du projet doit organiser les observations de façon à faciliter l’examen et l’accord (par exemple par numéro de paragraphe de la norme plutôt que par soumission d’organisme national). Les décisions sur les rapports d’observations doivent contenir suffisamment de précisions pour qu’un organisme national comprenne ce qui a été entrepris en réponse à ses observations, qu’un délégué de l’organisme ait pu ou non assister à la réunion du comité de rédaction.
Préparer les documents pour observations ou vote.
a) Le document révisé ne doit refléter que les modifications convenues par le groupe de travail ou le sous-comité et ne doit pas refléter des préférences personnelles du rédacteur.
b) Le rédacteur peut consulter une équipe rédactionnelle ou un corédacteur, ou, le cas échéant, déléguer cette tâche à un corédacteur. Toute délégation est exceptionnelle et doit être décidée en consultation avec l’animateur du groupe de travail et le secrétariat du sous-comité.
Conserver des documents du projet à travers les différentes étapes des travaux techniques, c'est-à-dire jusqu'à la publication.
Conserver une version actualisée du document de sortie, comprenant tous les rectificatifs et amendements approuvés afin de pouvoir publier, le cas échéant, une révision dans les meilleurs délais.

Surveillance des performances, évaluation et suivi

Lorsque les rédacteurs constatent qu'ils sont incapables d’exercer leurs fonctions ou ne sont plus en mesure de satisfaire aux critères définis dans le présent document, il convient qu’ils fassent part de leurs préoccupations à l’animateur du groupe de travail. Exemples de domaines à prendre en considération:

absence à deux réunions consécutives;
non livraison des produits désignés conformément aux instructions du groupe de travail et non respect des dates cibles du projet;
évaluations défavorables reçues de la majorité des membres associés au projet (un par pays), sur la base du questionnaire (Annexe A).

Lorsque le rédacteur choisit d’envoyer sa lettre de démission, le sous-comité est en droit de nommer un corédacteur en qualité de nouveau rédacteur du projet.

Dans le cas où un corédacteur décide de ne pas accepter le rôle de rédacteur principal, le Secrétariat du sous-comité en avise le sous-comité et lance un appel à candidatures aux organismes nationaux.

Si un rédacteur ne parvient pas à remplir ses fonctions, le sous-comité a le droit et l'obligation de le désavouer et de nommer un nouveau rédacteur de projet.

À la fin de chaque réunion, il sera demandé aux membres participant au projet de faire part, au moyen d’un questionnaire (Annexe A), de leurs réactions concernant le déroulement de la réunion.

Mesures prises au sein de l’ISO/CEI JTC 1/SC 27

À la suite de cette proposition du Brésil, l'ISO/CEI JTC 1/SC 27 a mis à jour ses lignes directrices de gestion en:

incluant des éléments supplémentaires concernant les exigences pour les rédacteurs du projet et les attentes les concernant, fondés sur la proposition de la section 4 ci-dessus;
incluant une annexe indiquant les qualités et compétences du rédacteur de projet, sur la base de la section 3 ci-dessus;
ajoutant des exigences relatives aux évaluations des réunions;
encourageant les animateurs de groupes de travail à suivre l’avancement des projets et à encadrer les rédacteurs de projet.

Bibliographie

(1) ISO/IEC JTC 1/SC 37 Standing Document 3 (SD3) – April 2008: Project Editor Roles and Responsibilities.

(2) Version révisée du Standing Document 5 (SD5): ISO/IEC JTC1/SC 27 Management Guidelines (2009-02-17).

Annexe

Annexe A: Questionnaire
Retour d'information concernant le rédacteur de projet (PDF, 16kB)

L'auteur

Ariosto Farias Jr. est le Chef de la délégation brésilienne auprès de l’ISO/CEI JTC 1, Technologies de l'information, SC 27, Techniques de sécurité des TI, et ancien délégué à l'ISO/TC 176, Management et assurance de la qualité.

Note: L'auteur remercie John Snare et Dale Johnstone, experts australiens de l’ISO/CEI JTC 1/SC 27, pour leurs précieuses contributions lors de la préparation de ce document.

1 juillet 2009